Digitalisasi seakan menjadi ‘dewa’ di mana-mana. Semua orang berlomba berbicara tentang digitalisasi yang kerap diposisikan sebagai jawaban atau solusi ampuh atas berbagai persoalan organisasi modern, seperti proses yang lambat, birokrasi yang berbelit, hingga beban administratif yang menyita energi karyawan.
Hampir setiap perusahaan di era modern ini berlomba-lomba mengusung jargon ‘go digital’, seolah transformasi teknologi selalu identik dengan efisiensi dan kemajuan. Namun di balik semangat tersebut sesungguhnya terdapat problem laten yang sering luput dari pembahasan kritis yakni kecenderungan mempersingkat proses dengan cara yang keliru: memindahkan sebagian tanggung jawab inti suatu divisi atau departemen ke pihak lain yang secara struktural maupun fungsional tidak berkepentingan langsung atas proses tersebut.
Alih-alih meringankan beban kerja internal, digitalisasi justru berpotensi menjadi instrumen pelimpahan tugas terselubung. Proses yang semestinya berada dalam kendali sub-organisasi tertentu menjadi dilempar ke bagian lain dengan dalih kemudahan sistem. Akibatnya, porsi tanggung jawab process atau business owner sebagai pemilik proses menjadi ringan, sementara beban baru muncul di unit lain yang tidak memiliki mandat, kompetensi, maupun otoritas atas proses tersebut.
Hakikat Digitalisasi dalam Organisasi
Secara konseptual, digitalisasi bukanlah proses substitusi tanggung jawab melainkan transformasi alat dan metode kerja. Digitalisasi seharusnya berfungsi sebagai ‘enabler’ dan bukan ‘delegator’. Ia hadir untuk mempercepat alur kerja, meminimalkan kesalahan manual, meningkatkan akurasi data, serta menyediakan transparansi dan keterlacakan tahapan proses yang hilang. Dengan kata lain, digitalisasi bertujuan memperingan beban kerja divisi yang bersangkutan tanpa mengubah esensi kepemilikan tanggung jawab.
Dalam kerangka tata kelola organisasi yang sehat, setiap proses memiliki process owner yang jelas. Digitalisasi tidak boleh mengaburkan batas tersebut. Ketika batas kepemilikan proses menjadi kabur, yang terjadi bukan efisiensi melainkan disfungsi organisasi. Beban kerja memang tampak berkurang di satu sisi, namun sesungguhnya hanya berpindah tempat.
Digitalisasi sebagai Alat Pelimpahan Tanggung Jawab
Masalah muncul manakala digitalisasi dimaknai secara dangkal sebagai pemindahan aktivitas teknis kepada sistem dan penggunanya tanpa disertai penyesuaian peran dan akuntabilitas. Dalam praktiknya, sistem digital sering dirancang sedemikian rupa sehingga pengguna akhir (end-user) dipaksa mengambil alih fungsi-fungsi administratif dan analitis yang seharusnya bukan menjadi kewenangannya. Alih-alih menyederhanakan proses internal, digitalisasi digunakan sebagai tameng atau alasan untuk mengatakan bahwa semua sudah tersistemisasi, jadi tak ada alasan menolak digitalisasi. Pernyataan ini kerap menjadi legitimasi untuk melepaskan tanggung jawab pengolahan, validasi, hingga interpretasi data. Akibatnya, sistem tidak lagi menjadi alat bantu melainkan beban tambahan yang harus dipikul oleh pihak lain.
Studi Kasus: Digitalisasi KPI oleh Divisi HRD
Contoh konkret dapat dilihat pada praktik digitalisasi Key Performance Indicator (KPI) oleh divisi HRD. Pada kondisi awal, proses penilaian kinerja dilakukan secara manual. Masing-masing divisi atau departemen diwajibkan menyusun penilaian kinerja karyawannya, kemudian menyerahkan hasil tersebut kepada HRD dalam bentuk data, misalnya melalui file Excel. Dalam skema ini, HRD berperan sebagai pengelola utama proses KPI yaitu mengkompilasi data, melakukan validasi, serta membuat summary penilaian. Ketika proses tersebut didigitalisasi, seluruh user diwajibkan melakukan input data KPI langsung ke dalam sistem. Parameter, bobot, formula penilaian, validasi data, dan syntac error akibat pembuatan sistem yang belum sempurna menjadi masalah teknis yang harus dihadapi user. Masalah besar muncul manakala alur sistem dibuat rumit atau memiliki keterbatasan logika alur proses. User yang sejatinya hanya berperan sebagai objek penilaian atau kontributor data kini dipaksa harus ikut menikmati kerumitan sistem tersebut. Ketika terjadi kesalahan input, ketidaksesuaian hasil, kebingungan interpretasi skor, atau bahkan result yang salah by system, persoalan tersebut dilempar kembali kepada user. Padahal, secara prinsip, problem tersebut adalah konsekuensi dari desain sistem dan kebijakan yang dibuat oleh HRD.
Distorsi Tanggung Jawab dan Beban Kerja
Dalam kasus tersebut, terlihat jelas adanya distorsi tanggung jawab. HRD yang seharusnya menjadi pemilik proses KPI secara langsung atau tidak langsung melimpahkan sebagian tanggung jawab pengelolaan dan pemecahan masalah sistem kepada user. Beban HRD menjadi berkurang karena tidak lagi harus mengumpulkan dan mengolah data manual. Lebih problematis lagi, user akan menjadi pihak yang menanggung konsekuensi dari sistem yang tidak memadai yang bukan dirancang oleh mereka. Dalam konteks organisasi, tujuan efisiensi menjadi sia-sia melainkan hanya memunculkan ketidakadilan tanggung jawab.
Dampak Jangka Panjang terhadap Organisasi
Praktik digitalisasi yang keliru dan tidak didukung oleh sistem yang memadai akan memiliki dampak yang serius dalam jangka panjang. Pertama, menurunnya kualitas data. User yang merasa terbebani dan harus melakukan input secara berulang akibat ketidaksiapan sistem cenderung akan melakukan input sekadarnya. Kedua, meningkatnya resistensi terhadap program digitalisasi. Sistem dipersepsikan sebagai alat kontrol dan beban tambahan, bukan sebagai solusi. Ketiga, melemahnya akuntabilitas. Ketika hasil KPI bermasalah akibat penginputan yang asal-asalan, sulit menentukan validitas hasil akhir. Keempat, tergerusnya kepercayaan terhadap fungsi HRD sebagai strategic partner karena HRD kemudian hanya dipandang jago memindahkan beban administratif kepada pihak lain.
Prinsip Digitalisasi yang Semestinya
Agar digitalisasi tidak berubah menjadi pelimpahan tanggung jawab, terdapat beberapa prinsip mendasar yang harus dijaga. Pertama, kepemilikan proses harus tetap berada pada divisi terkait. Sistem digital tidak boleh mengubah siapa yang bertanggung jawab atas kualitas dan hasil akhir suatu proses. Kompleksitas masalah harus ditanggung oleh sistem dan pemilik proses, bukan oleh user. Semakin kompleks logika penilaian KPI, semakin besar tanggung jawab HRD untuk memastikan sistem bekerja dengan baik dan mudah digunakan. Ketiga, user interface dan alur kerja harus dirancang berdasarkan perspektif pengguna, bukan semata-mata demi kenyamanan pemilik sistem. Keempat, digitalisasi harus disertai dukungan aktif. Ketika terjadi masalah, pemilik proses wajib hadir sebagai pemecah masalah. Inilah esensi digitalisasi yang matang di mana teknologi memperingan kerja tanpa menghilangkan tanggung jawab.
Penutup
Digitalisasi bukanlah jalan pintas untuk menghindari beban kerja struktural. Ia adalah alat strategis yang menuntut kedewasaan organisasi dalam mengelola peran, tanggung jawab, dan akuntabilitas. Ketika digitalisasi digunakan untuk memindahkan beban dari satu divisi ke divisi lain yang tidak berkaitan maka yang terjadi bukan efisiensi, melainkan disfungsi. Pada akhirnya, pertanyaan mendasarnya adalah: apakah digitalisasi benar-benar mempermudah pekerjaan, atau hanya memindahkan kesulitan ke pundak orang lain? Jawaban atas pertanyaan ini akan menentukan apakah digitalisasi menjadi alat kemajuan atau justru sumber masalah baru dalam organisasi.
